Планирование бюджета строительных работ

«1С:ПРЕДПРИЯТИЕ 8» для финансового планирования и бюджетирования в строительных организациях

Источник: «Финансовая газета» №1, январь, 2009 г.
Статья о продукте: 1С:Подрядчик строительства. Управление финансами

В условиях финансового кризиса практически у всех строительных организаций повышается потребность в планировании движения денежных средств, бюджетировании и финансовом анализе результатов деятельности.

Для ведения бухгалтерского и налогового учета, а также для решения задач финансовых служб предприятий строительного комплекса фирмы «1С» и «ИМПУЛЬС-ИВЦ» (1С:Франчайзи, г. Москва) предлагают типовое прикладное решение «1С:Подрядчик строительства 4.0 Управление финансами».

Данный программный продукт разработан на основе решения «1С:Бухгалтерия 8» на платформе «1С:Предприятие 8» и поддерживает все его функциональные возможности. Рассмотрим далее возможности программы в части бюджетирования и финансового планирования.

Программа позволяет автоматизировать планирование всех видов бюджетов, а также контроль за их исполнением. Для планирования бюджетов по центрам финансовой ответственности предусмотрена возможность формирования финансовой структуры организации. Планирование бюджетов подрядной строительной организации выполняется в разрезе объектов строительства. Формирование ее финансового результата деятельности по объектам строительства выполняется с учетом всех косвенных расходов. Планирование бюджетов и создание оперативных планов организации можно выполнять по нескольким сценариям.

В программе реализовано оперативное управление движением денежных средств, включающее планирование финансовых потоков и контроль по бюджету движения денежных средств. Предусмотрены формирование платежного календаря и анализ его исполнения в оперативном режиме. Управление планированием финансовых ресурсов строительной организации выполняется с помощью задания лимитов по бюджетам и контролируемым показателям.

Для финансового анализа деятельности подрядной строительной организации применяются анализ отклонений и расчет финансовых коэффициентов.

Пользователями программного продукта являются работники бухгалтерии, финансового отдела, отдела материально-технического снабжения, а также работники складов организации, в том числе приобъектных складов. В настоящее время прикладное решение «1С:Подрядчик строительства 4.0 Управление финансами» успешно эксплуатируется более чем в 800 строительных организациях.

Оперативное управление движением денежных средств

Для оперативного планирования операций по поступлению и расходованию денежных средств используется документ «План движения денежных средств». Планировать движение денежных средств можно как по центрам финансовой ответственности, так и по объектам строительства. При работе с документом выполняется автоматический контроль соответствия операции бюджету, действующему в данном периоде. Фактическое исполнение операций по движению денежных средств также регистрируется с помощью этого документа.

Отчет «Платежный календарь» формируется на основании документов «План движения денежных средств». В зависимости от выбранных настроек отчет может содержать данные как о запланированных, так и о фактически исполненных операциях с денежными средствами, а также об их остатках на начало и конец периода. В отчете предусмотрены группировка по статьям движения денежных средств и отбор по элементам аналитики.

Сценарное планирование, реализованное в программе, обеспечивает формирование нескольких вариантов «Платежного календаря». Для сравнения разных вариантов календаря и анализа отклонений применяется отчет «Сравнение версий платежного календаря».

В результате правильного применения инструментов планирования движения денежных средств можно избежать кассовых разрывов. Данная возможность особо актуальна в период кризиса. Достаточно простой и понятный интерфейс документов, справочников и отчетов позволяет работать с ними бухгалтеру, который не является специалистом в области бюджетирования.

Планирование и контроль бюджетов по объектам строительства

Финансовый отдел строительной организации в своей работе может оперировать несколькими бюджетами. Это могут быть, например, бюджет заказов на строительно-монтажные работы (СМР) и бюджет выполнения СМР, бюджет затрат на материалы, бюджет затрат на оплату труда производственных рабочих и бюджет управленческих расходов, бюджет поставок и потребностей, бюджет расходов по организации и обслуживанию строительства, бюджет капитальных вложений и инвестиций и т. д.

Для ввода в систему плановых данных по бюджетам используется документ «План бюджетов». Задание комплекса управляющих ограничений, позволяющих контролировать процесс планирования и исполнения бюджета, выполняется посредством документа «План лимитов бюджетов». С помощью данного документа можно, например, установить ограничения по расходам по объекту в соответствии с утвержденной сметой, определить целевые показатели, характеризующие финансовый результат по объекту или по центру финансовой ответственности, установить как верхнюю, так и нижнюю границы для любой статьи бюджета с учетом аналитических измерений, используемых по данной статье и т.д.

Сводные данные бюджетирования по статьям представлены в «Отчете по бюджету». Для просмотра и анализа исполнения лимитов бюджетирования при формировании бюджетов можно использовать «Отчет по лимитам». Для просмотра и анализа одновременно двух версий предназначен отчет «Сравнение версий бюджета».

Применяя инструменты бюджетного планирования и средства анализа показателей бюджетов, специалисты финансового отдела могут грамотно спрогнозировать основные финансовые показатели организации, не допустить убытков и оценить риски. Финансовые отчеты в отличие от бухгалтерских более понятны руководству и при отсутствии в организации финансового директора значительно упрощают труд главного бухгалтера по предоставлению необходимой информации руководителю.

Для формирования сводных аналитических отчетов и расчета аналитических показателей как запланированных, так и фактических результатов деятельности организации предназначен отчет «Финансовый анализ».

Данный отчет позволяет проанализировать баланс с агрегированными данными, сгруппированными по степени ликвидности (активы) и степени срочности оплаты (пассивы), выполнить расчет финансовых аналитических коэффициентов по балансовым показателям, которые отражают финансовую устойчивость, а также ликвидность и платежеспособность организации. С помощью данного отчета можно также проанализировать показатели, характеризующие эффективность деятельности строительной организации по нескольким направлениям – эффективность использования основных производственных фондов, материальных ресурсов и трудовых ресурсов. Предусмотрено формирование отчета о прибылях и убытках, а также расчет финансовых показателей, характеризующих рентабельность деятельности, оборачиваемость денежных средств, деловую активность и финансовый цикл.

Инструменты финансового анализа дополняет отчет «Факторный анализ». С помощью этого отчета выполняется расчет рентабельности собственного капитала и анализируются факторы, влияющие на нее. Аналитическая модель рентабельности собственного капитала позволяет сравнить несколько вариантов развития деятельности и выбрать наиболее оптимальный вариант.

Для укрупненного сравнительного анализа данных по плановому и фактическому объему затрат по объектам строительства применяется отчет «Сравнение показателей по объектам строительства». Сравнение данных в отчете выполняется в разрезе статей затрат.

Таким образом, при внедрении многофункционального решения «1С:Подрядчик строительства 4.0. Управление финансами» строительные компании получают в одном пакете не только механизмы ведения бухгалтерского и налогового учета, но и мощные средства финансового анализа, инструменты составления бюджетов и управления финансовыми потоками.

Финансовое планирование в строительных организациях: как добиться чёткости?

Материал, повествование которого вы увидите ниже, завершает цикл статей: «Сроки, ресурсы, финансовое планирование – проблемное трио строительства». Темам сроков и ресурсов уже было уделено внимание, а проблематика финансового планирования станет логическим продолжением этих двух особенностей управленческого учёта.

Типовые ситуации

В строительстве, как правило, каждый отдельный объект или договор не являются типовыми. Даже в случае работы над стандартным проектом или документом сроки, условия договора, рыночная ситуация могут быть разными. В связи с этим финансовые показатели по каждому проекту или договору просчитываются несколько раз и каждый раз заново. То есть, типовые значения и условия в работе практически отсутствуют. Как минимум, оценивается плановая рентабельность на основе внутренних нормативов компании, заложенной себестоимости, договорной цены заказчика и так далее. Бывает и наоборот: работа ведётся по договорным расценкам, в которые заложены нормы рентабельности. Расценки же, озвучиваемые заказчику, представляют собой эти самые нормы с прибавлением к ним определённой ставки или, проще говоря, «накрутки». То есть, расчёт ведётся для того, чтобы строительная компания понимала, не окажется ли она в убытке, взявшись за выполнение того или иного проекта. Но строительство – область непредсказуемая и даже с учётом правильного и своевременного расчета всё может меняться. Например, заказчики иногда перечисляют аванс не вовремя, тогда этот факт является причиной сдвига сроков, изменений различного рода в области финансового планирования.

Стоит также заметить, что входящие платежи следует сравнивать с исходящими, чтобы строительная компания не оказалась в ситуации, когда нужно вносить плату за материалы, технику и так далее, а аванс от заказчика уже истрачен и в связи с этим средств на оплату просто нет. В таком случае, работу придётся выполнять за счёт собственных средств (если такая возможность есть) или привлекать заёмные средства. Всё это, по сути, является неточностью финансового планирования.

Конечно, в той или иной мере строительные компании стараются отслеживать и контролировать подобные нюансы, о которых сказано выше. В частности, практически в каждой компании составляются графики финансирования. Но эти графики достаточно трудно корректировать, когда меняются какие-то условия. Допустим, при изменении даты начала работ, могут также измениться сроки выполнения других этапов работ. Как следствие, эта работа (и другие работы, связанные с ней) может не попасть в очередную форму КС. Соответственно, деньги от заказчика, которые ожидались, поступят в другом размере, что приведёт к изменению всех планов. В частности, придётся пересчитывать сумму поступлений за каждый период. Также, возможно, что заново понадобится согласовывать условия договоров с поставщиками, даже если предоплата за материалы уже перечислена.

Ведение работ собственными силами

Если строительная компания ведёт работы собственными силами, то в какой-то мере ей проще планировать свою деятельность, так как есть понимание о внутренних нормативах, возможных сроках выполнения работ и так далее. И при изменении ситуации у заказчика строительства или в производственном процессе строительная компания напрямую ведёт переговоры с заказчиком, идёт на корректирование условий договора в плане сроков, ресурсов и финансов. Тем не менее, новое согласование, составление финансовых планов и бюджетов в этом случае необходимы и, как правило, в оперативном режиме. Вручную подготовить быстро актуальную информацию, пересчитать показатели, скорректировать сроки сложно.

Работа с субподрядными организациями

Если же какая-то часть работ отдаётся строительной компанией на субподряд, то в этом случае задача усложняется. В цепочке взаимоотношений находятся уже не две стороны, а три и более. Строительная компания учитывает не только интересы заказчика, но и возможности субподрядчика, равно как и свои собственные.

В частности, пока не заключён договор с заказчиком, с субподрядчиком его подписывать не следует. Следовательно, никакой конкретики и регламентированного порядка, закреплённого юридически, нет. В итоге, при изменении любой компоненты строительная организация вынуждена пересчитывать все финансовые показатели заново – не только общую сумму рентабельности, но и показатели каждого периода. Это нужно для того, чтобы в дальнейшем сопоставлять реальные затраты с плановыми. А на предварительном этапе сопоставлять плановое поступление денег с плановым расходом.

Если есть отклонения (например, в каком-то месяце денежных средств на работы не хватает или хватает впритык), то нужно пытаться менять условия договора с субподрядчиками и с заказчиками (некоторые заказчики идут на это). Ведение конструктивного диалога с заказчиком также возможно. Он может войти в положение исполнителя, но при условии, что последний даст ему необходимые обоснования, по которым следует скорректировать сроки выполнения работ, график платежей и так далее. Составить такие обоснования вручную, показав, из чего складываются расходы каждого периода, и какие изменения произошли, вручную непросто. Следовательно, нужно иметь специальный инструментарий для этих целей. Стоит заметить, что многие объекты строятся параллельно. При фактическом исполнении обязательств по многим договорам одновременно все эти моменты отслеживать, координировать и актуализировать ещё сложнее.

Зачёт аванса и страховые удержания

Стоит сказать и ещё несколько слов о том, что в строительстве практикуются разные способы зачёта аванса. Приведём условный пример. Допустим, строительная компания получила аванс в размере 500 рублей, а работы выполнила на сумму в 400 рублей. Вопрос: кто кому в этом случае должен? По логике бухгалтерской службы должником является строительная компания – она должна заказчику 100 рублей. Но по логике управленческого учёта расчёт будет другой. К примеру, договор был заключён на сумму в 1000 рублей, строительная компания получила аванс в размере 50 % от этой суммы (500 рублей), а выполнила работы на 400 рублей. По логике управленческого учёта аванс в размере 50 % закрывает только 200 рублей выполненных строительной компанией работ. Остальные же 300 рублей пойдут на будущие работы. То есть, в данной ситуация строительная компания должна получить от заказчика ещё 200 рублей, а не отдавать ему 100 рублей. Пример максимально упрощен для наглядности. Но смысл в том, что планирование финансов не должно осуществляться в без отрыве а от условий договора. Какие-то договоры могут быть заключены с учётом перечисления аванса в 50 % от суммы договора, какие-то на 30 %, какие-то на 10%. В ряде случаев заказчик может заплатить аванс только за материалы. Следовательно, вслед за этим идёт и работа строительной компании с подрядчиками: одним не перечисляется аванс, другим он даётся только на ресурсы и так далее.

Заметим также, что по некоторым договорам в строительстве предусмотрены и гарантийные (страховые) удержания – заказчик удерживает некий процент от суммы выполненных работ. Удержанная сумма возвращается строительной компании только по окончании работ. Нужно это для того, чтобы у заказчика была гарантия, что исполнитель доведёт работы до конца, выполнит их качественно. Опять же, эти условия встречаются не в каждом договоре и являются индивидуальными. Их нужно учитывать при финансовом планировании, потому что сроки, суммы и поступления могут меняться. Составлять каждый раз новый финансовый план, корректировать имеющийся без специализированных инструментов крайне затруднительно.

Бюджетирование и сроки

В рамках финансового планирования тезисно затронем тему бюджетирования. Бюджеты движения денежных средств (cash flow от англ. денежный поток) также актуальны в работе строительных компаний – они складываются в общий бюджет организации. Обычно ведётся этот бюджет в неких диаграммах, в которых указываются суммы доходов, расходов и разница между ними. Отрицательное значение является свидетельством превышения расходов над доходами. При этом учитываются значения предыдущих периодов, за счёт которых можно компенсировать «неудачные» месяцы. Стоит заметить, что в общем бюджете организации, помимо расходов, которые содержатся в бюджетах каждого объекта, существуют также некоторые расходы, которые относятся в целом к работе компании.

Несколько слов стоит сказать и о содержании административного аппарата, который существует в строительной компании. Речь идёт о содержании офиса, оплате интернета, телефонной связи – накладных расходах. Данные значения сообщаются заказчику в виде процента от сметных норм. Однако нужно понимать, что доля накладных расходов в себестоимости каждого объекта меньше (если идёт строительство нескольких объектов), нежели доля таких же расходов при строительстве одного объекта.

Увидеть долю накладных расходов компании можно в бюджете всего предприятия в целом. Бюджет предприятия составить из отдельных бюджетов объектов также вручную сложно.

Отдельно нужно коснуться и сочетания сроков и финансового планирования. Например, миллион рублей, перечисленный в течение месяца за строительные работы, и тот же миллион, перечисленный, допустим, за год – два «разных миллиона» в пересчёте на показатели прибыли и рентабельности каждого периода. Эти моменты нужно также учитывать.

Как вести финансовое планирование

Необходимо владеть специальным инструментом, который все названные выше аспекты финансового планировании и бюджетирования будет контролировать и учитывать автоматически. В данном случае, стоит говорить о компьютерной программе для строительных организаций, которая будет содержать возможности учёта условий авансов, страховых удержаний, принципы работы с подрядчиками (с НДС или без НДС). Эта же программа должна за секунды при необходимости пересчитывать весь проект – пользователь должен только нажать несколько кнопок в интерфейсе. И конечно, в ней должны быть данные о сроках проведения работ. Программа должна сама уметь «увидеть», какая работа, в какие месяцы выполняется, проанализировать ожидаемые суммы поступлений, сроки оплаты после подписания актов выполненных работ. Все эти данные должны быть не оторванными друг от друга, а взаимоподчинёнными. Нужно располагать информацией о том, что и когда произойдёт, когда будет начата или завершена работа, хватит ли на неё средств, кому нужно перечислить деньги, а от кого их ждать и так далее. Также в программе должны автоматически задаваться статьи бюджета движения денежных средств, к которым будут отнесены платежи (в зависимости от структуры бюджетов строительной организации). В этом случае, можно проводить бюджетирование, анализируя планы. Когда же начинается ведение работ по договорам, то изменение сроков, затрат на материалы являются обычным делом и, как следствие, нужно производить корректировку бюджетов оперативно и точно, не прибегая к долгим пересчётам и так далее. За счёт таких возможностей «умной» компьютерной программы можно добиться и экономии средств, и экономии времени, и упорядоченного ведения финансового планирования и бюджетирования.

И напоследок скажем, что достаточно часто для ведения финансового планирования и бюджетирования в строительных организациях составляют электронные таблицы, пользуются отдельными электронными средствами фиксирования финансовой информации, какими-то вспомогательными программами. То есть, попытки упорядочить свою деятельность, структурировать её в части финансов предпринимаются. Однако проблема всех этих (и подобных) инструментов в том, что они не помогают управлять финансами. В частности, электронные таблицы финансовых служб в отрыве от ПТО, договорного отдела очень быстро становятся неактуальными. Соответственно, обеспечить информирование об изменении сроков и условий договоров очень сложно именно в динамике. Поэтому сделать корректные выводы, принять взвешенные решения на основе такой информации практически невозможно. «Умная» компьютерная программа призвана работать иначе: показывать факты в сравнении с планами и помогать составлять следующие планы. Как сказал один из владельцев российской строительной компании, если укрупнено вести учёт (был такой план – стал такой факт), то это ни к чему не приведёт и не даст поводов задуматься и сделать выводы. Если же работать в программе, используя все её возможности, детально вести учёт, то в дальнейшем можно сделать разумные выводы, понять, по какой причине случилось отклонение от плановых показателей. Отклонение от плановых показателей нужно воспринимать, как стимул улучшить своё планирование и управление. А сделать это с помощью специальной компьютерной программы в разы легче, нежели каким-либо другим способом.

Узнать более подробную информацию о ведении финансового планирования и бюджетирования в строительстве рекомендуем, прочитав следующие материалы:

Автор: генеральный директор компании «АЛТИУС СОФТ» Андрей Травкин

В среду, 11 мая 2016 года, в 15.00 по московскому времени повторно состоится интернет-семинар для ПЭО и финансового директора.

Особенности бюджетирования в строительной отрасли

Рубрика: Экономика и управление

Дата публикации: 06.04.2017 2017-04-06

Статья просмотрена: 2704 раза

Библиографическое описание:

Иванова Н. Е., Приступа М. Э. Особенности бюджетирования в строительной отрасли // Молодой ученый. — 2017. — №14. — С. 360-363. — URL https://moluch.ru/archive/148/41567/ (дата обращения: 05.04.2020).

В данной статье рассматриваются особенности системы бюджетирования в строительной организации. Рассматриваются основные проблемы, с которыми организация может столкнуться на начальном этапе составления бюджета.

Ключевые слова: бюджетирование, бюджет, строительство, планирование, контроль, управление

На протяжении долгих лет строительная отрасль является главным фактором экономического роста в России. Экономическое развитие страны связано с необходимостью создания основных фондов, таких как зданий и сооружений. Для достижения этой цели требуется мощное финансирование со стороны государства. Но из-за кризисов и постоянной нехватки денежных средств строительные организации вынуждены создавать новые инструменты управления хозяйственной деятельности. На помощь в данной проблеме приходит процесс бюджетирования. Бюджетирование способствует увидеть ближайшие перспективы развития организации, равномерно распределить денежные средства на реализацию того или иного объекта, координировать работу в целом.

Строительные организации часто привлекают систему бюджетирования, так как само по себе строительство является специфической отраслью. Бюджеты составляются не на основе предполагаемого объема продаж (как обычно происходит в торговле или в производстве), а от намеченных объемов строительства, поскольку крайне важным фактором является получение площадей под застройку и утверждение сметной документации.

Главная цель составления бюджетирования — повышение эффективности деятельности организации. Составив бюджет, организация сможет снизить нерациональное использование средств, а также грамотно распределить их за счет своевременного планирования хозяйственных операций.

Для того чтобы деятельность была эффективной и достигала желаемых результатов, необходимо решить ряд задач. И с этим отлично справляется система бюджетирования, так как в ее функции входит:

1. Планирование. Данная функция обеспечивает рациональное распределение денежных ресурсов на основании поставленных целей организации. На первоначальном этапе составления бюджета важно рассчитать объем затрат на строительство. В статьи затрат могут включаться расходы по основной, финансовой и инвестиционной деятельности.
2. Учет и анализ. Бюджетирование как таковое является основой управленческого учета, так как все затраты, объемы продукции, движение денежных средств разносится по бухгалтерским счетам. В итоге это позволяет составить управленческую отчетность для оценки деятельности организации и дальнейшего ее улучшения.

Аналитическая функция позволяет сопоставить фактические результаты с запланированными, выявить отклонение по работе и определить дальнейший план действия по достижению поставленных целей организации.

1. Контроль. Данная функция позволяет тщательно следить за выполнением начертанного плана, так как его невыполнение не обеспечит должного исполнения обязательств строительной организации, и как следствие, не принесет прибыли. Именно получение прибыли является главной целью строительной организации от исполнения контрактов по возведению объектов недвижимости. Данная функция позволяет быстро реагировать на невыполнение плана и оперативно вносить корректировку в бюджет с целью дальнейшей продуктивной работы на строительном объекте.

Грамотно составленная система бюджетирования позволит руководителю и подчиненным оценить эффективность текущей деятельности организации.

Как уже говорилось раннее, строительство является специфичной отраслью. Вряд ли можно увидеть здания, которые по всем параметрам будут походить друг на друга. Проектная документация каждый раз создается заново. Соответственно, каждый объект недвижимости приобретает свою индивидуальность и требует дополнительных затрат.

Также строительство объектов недвижимости всегда подразумевает длительный срок исполнения обязательств организации-застройщика. Срок возведения объектов может длиться от полугода и до нескольких лет. Следовательно, на протяжении всего цикла строительства бюджет подвергается постоянным корректировкам.

Стоит отметить, что в процессе строительства стоимость объекта может изменяться по объективным и субъективным причинам; оплата работ производится обычно поэтапно.

Сравним строительную и промышленную отрасль.

Основное отличие строительства от промышленности связано с тем, что в строительстве не создаются товары, а производятся работы по созданию основных средств производственных и непроизводственных отраслей народного хозяйства. В связи с этим стоимость строительной продукции определяется не на стадии продажи товара, а на стадии заключения договора.

В строительстве недвижимого объекта всегда принимают участие субподрядчики, так как зачастую застройщик не может выполнить контракт за счет собственных сил. На постройку дома требуется найти субподрядчиков, которые смогут обеспечить компанию-застройщика необходимыми материалами для возведения фундамента, постройки стен, проведение трубопровода, электросетей, наведение благоустройства дома, поставки окон и дверей. Это требует привлечение большого объема денежных средств. Также стоит отметить, что застройщик тратит много сил и времени на получение площади на застройку, разрешения на строительство, на поиск надежных субподрядчиков, а также на проведение проверки готовности здании к вводу в эксплуатацию и, наконец, получение разрешения на ввод объекта в эксплуатацию и акта о приеме-передаче здания.

По сравнению со строительной отраслью, промышленность отстает в привлечении услуг посторонних организаций. Зачастую промышленные предприятия за счет собственных сил производят продукцию. Что касается времени, то продукция не требует получения разрешения на продажу от органов местной власти. Продукция проходит ГОСТ и после этого отправляется на продажу. Поэтому процесс производства продукции уступает процессу возведения объектов недвижимости.

Таким образом, система бюджетирования тоже будет отличаться в данных отраслях. Как уже говорилось ранее, бюджеты строительной организации составляются на основе намеченных объемов строительства. Бюджеты промышленного предприятия составляются исходя из предполагаемого объема продаж. Поэтому при составлении бюджета огромное внимание уделяется именно продажам. В строительной отрасли внимание заостряется на бюджет доходов и расходов (БДР), так как именно здесь подробно расписываются затраты на строительство объекта недвижимости и необходимый объем поступлений денежных средств на постройку данного объекта.

Создание гибкой и отвечающей всем требованиям организации системы бюджетирования позволит значительно улучшить финансовое состояние и стабильность компании-застройщика. Это одно из преимуществ системы бюджетирования в целом. Помимо всего прочего можно выделить следующие достоинства данной системы:

1. Рационально созданный и тщательно проработанный бюджет позволит координировать работу компании-застройщика, быстро реагировать на изменяющиеся условия экономики;
2. Благодаря бюджету имеющиеся в строительной организации службы будут четко выполнять свои обязанности и вести контроль над исполнением на своем участке.
3. Составление бюджетов позволяет приобрести опыт на этапах его разработки и корректировки, а также упрощает его составление на последующие отчетные периоды.
4. Благодаря бюджету можно сопоставить фактически выполненные работы с запланированными. В случае превышения плана над фактом, бюджет позволяет выявить, на каких конкретно участках произошло отклонение в работе и стимулирует к проведению немедленной корректировки показателей.
5. Наконец, система бюджетирования позволяет рационально распределить необходимый объем денежных ресурсов на постройку того или иного объекта недвижимости.

Несмотря на ряд достоинств, существуют серьезные проблемы в системе бюджетирования, которые негативно сказываются на деятельности строительной организации.

А. Гречаный в своей статье «Бюджетирование в строительной отрасли» говорит о том, что главной особенностью строительства является длительный цикл. Однако эта особенность перерастает в серьезную проблему, так как сроки возведения строительных объектов измеряются месяцами, поэтому даты начала и конца строительства могут находиться не только в разных отчетных кварталах, но и годах. Большой объем незавершенного производства и низкая оборачиваемость оборотных средств требует постоянной мобилизации ресурсов как собственных, так и заемных. Кроме того, растянутость строительства во времени не позволяет оперативно сопоставлять размер понесенных материальных и трудозатрат со степенью готовности возводимого объекта. [1]

Также стоит отметить, что несовпадение периодов будет наблюдаться при формировании доходов и расходов. Это может вызвать сложность при получении отчетных данных, на основании которых руководитель должен будет принять управленческое решение.

Такие авторы как В. В. Акашева и Т. С. Морозкина выделяют главной проблемой учет накладных расходов в строительной организации. На базы распределения влияют такие факторы как:

– характер строительной организации;

– особенности строительной продукции;

– категория используемых проектов;

– особенности организации строительства и др.

Авторы выделяют 3 метода учета затрат в строительной организации:

Использование выше указанных методов позволит значительно увеличить точность планирования бизнес — процессов, принимать эффективные управленческие решения. [2]

Как уже говорилось ранее, строительные организации привлекают субподрядчиков для исполнения обязательств перед генподрядчиком, так как зачастую застройщик не может сделать это за счет своих сил. Роль субподрядчиков представляет собой проблему в системе бюджетирования. Так как при выходе за пределы рабочего графика одного из субподрядчиков, следующий не сможет приступить к работе в оговоренный срок. Отсюда могут возникнуть отклонения в исполнении запланированных в бюджете мероприятий.

Таким образом, можно сделать вывод, что система бюджетирования является оптимальным вариантом для планирования хозяйственной деятельности строительной организации, но имеет свою специфику. Бюджеты полностью обеспечивает всей необходимой информацией, как руководителя компании-застройщика, так и подчиненных. При рационально-составленном бюджете у руководителя появляется возможность принимать эффективные управленческие решения по улучшению финансового состояния организации и достижению поставленных целей.

1. Гречаный А. бюджетирование в строительной компании. // Финансовый Директор.— 2005. — № 8.
2. Акашева В. В., Морозкина Т. С. Особенности учета накладных расходов в строительных организациях // Молодой ученый. — 2014. — № 18. — С. 324–327.
3. Иванова Н. Е. // Организация управленческого контроля в системе бюджетирования. — Наука и современность. — 2012— № 15–4. — С. 48–52.
4. Балбарин Я. Д., Замбржицкая Е. С. // К вопросу о понятии «система управления затратами». — Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. — 2014. — № 14— С. 90–98.

Раздел III Контроллинг в системе управления организацией

Глава 7 Концепция контроллинга

7.3. Бюджетное управление в строительной организации

Бюджетное управление как любой управленческий процесс представляет собой замкнутый контур (рис. 7.6).

Важным признаком эффективной системы является распространение бюджетного управления на все уровни организационной структуры, вовлечение в процесс бюджетирования каждого сотрудника, отвечающего за ту или иную «строку» бюджета.

Бюджетное управление позволяет повысить финансово-экономическую эффективность организации, обеспечить ее финансовую устойчивость и усилить позиции на рынке. Таким образом, бюджетирование – это и процесс составления финансовых планов и смет, и технология, предназначенная для выработки управленческих решений и повышения их финансовой обоснованности.

Цель бюджетирования как управленческой технологии зависит от целей, которые ставят руководители строительных организаций. При этом необходимо выбрать виды бюджетов, технологию их составления, консолидации и утверждения, бюджетные форматы, целевые показатели, нормативы и организационные процедуры бюджетирования.

Бюджетный процесс – это регламентируемая законодательством и внутренними нормами организации деятельность органов ее управления, подразделений и участников процесса по составлению и рассмотрению проектов бюджетов, а также контроль за их выполнением.

Процесс бюджетирования складывается из следующих этапов:

– определение финансовой структуры организации и выделение центров финансовой ответственности (ЦФО);

– выбор видов бюджетов и разработка их форматов;

– определение технологии бюджетирования и организации процесса;

– разработка бюджетного регламента.

Бюджеты финансового планирования (рис. 7.7) можно разделить на четыре группы (основные, операционные, вспомогательные и дополнительные), формирующие сводный производственный или основной бюджет организации ИСК. При этом бюджет может быть разработан как для организации в целом, так и для отдельного бизнеса, выделяемого в ЦФО. В крупных организациях, как правило, составляется не один, а множество основных и операционных бюджетов.

Бюджет строительной организации – это совокупность трех основных бюджетов компании плюс набор операционных и вспомогательных бюджетов, необходимых для их составления. Если основной бюджет составляется в целом для строительной организации, то расчет доходов и расходов ведется для всей продукции и услуг, всех видов бизнеса без выделения бюджетной (финансовой и инвестиционной) составляющей каждого из них. Он может быть составлен для отдельного структурного подразделения, бизнеса, контракта, группы продуктов. Основные бюджеты дают руководителям всю необходимую информацию для оценки финансового положения организации и контроля за его изменением, оценки финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта.

Рис. 7.7. – Виды бюджетов финансового планирования организаций инвестиционно-строительной сферы

К операционным бюджетам организации отнесены бюджеты продаж, логистических затрат, производства (строительно-монтажных работ), потребностей в строительных материалах, прямых затрат на оплату труда, общепроизводственных расходов, цеховой себестоимости, коммерческих расходов, капитальных вложений. Проводится работа по консолидации бюджетов более низкого уровня управления и согласованию заложенных в них финансовых параметров (рис. 7.8).

Рис. 7.8. – Алгоритм формирования бюджетов организации

Бюджетные логистические затраты можно определить как совокупность планируемых расходов на логистические процессы с их декомпозицией по видам, местам и периодам возникновения. Следовательно, бюджет представляет собой своеобразный лимит расходов, который:

– уточняет видовую структуру отраженных в нем логистических затрат;

– определяет места возникновения этих затрат, т. е. те организационные ячейки предприятия, которые реализуют логистические процессы;

– уточняет период, на который устанавливаются лимиты затрат[17].

Поэтому к процессу бюджетирования могут быть подключены уже существующие функциональные службы: планово-экономический отдел, отдел маркетинга и экономического анализа, финансовый отдел и бухгалтерия. При этом каждая из этих служб имеет свои преимущества по составлению отдельных видов основных и операционных бюджетов, составлению сводных бюджетов, осуществлению координации и управления бюджетным процессом.

В ЦФО строительной организации для системы финансового планирования тоже могут быть созданы специальные подразделения (группы) или назначены специалисты, отвечающие за составление и представление бюджетов. Составление сводных бюджетов является функцией службы заместителя генерального директора строительной компании по экономическим вопросам, которая готовит также все материалы для заседаний бюджетного комитета, запрашивает при необходимости любую финансовую, бухгалтерскую и бюджетную информацию у ЦФО, выдает рекомендации руководству в отношении формирования финансовой и инвестиционной стратегии организации.

Организация внутрифирменного бюджетирования невозможна без разработки графика документооборота. Назначение последнего состоит во взаимоувязке всех процедур и регламентов бюджетирования, усилий отдельных структурных подразделений организации на различных уровнях управления. Именно графики и процедуры составления, согласования, консолидации и утверждения бюджетов, отчетов об их исполнении, анализа и корректировок, а также соответствующий им документооборот являются неотъемлемой частью управленческой технологии.

Для уменьшения субъективизма в бюджетном управлении строительной организации разрабатывается бюджетный регламент – порядок составления, представления, согласования, консолидации, обработки, анализа и оценки исполнения бюджетов различных видов и уровней. Его составными элементами являются:

– принятые в строительной организации бюджетный период (срок, на который составляется бюджет) и минимальный бюджетный период (разбивка отдельных бюджетов на подпериоды);

– сроки (график) и порядок разработки, согласования, представления, консолидации и утверждения бюджетов различных уровней;

– бюджетный цикл (шаг планирования) – период, по истечении которого составляются отчеты об исполнении ранее разработанных и утвержденных бюджетов, проводится анализ и осуществляется корректировка бюджетов на оставшуюся часть бюджетного периода. Такая система включает периодический мониторинг текущей деятельности, сроки (график) и порядок составления отчетов об исполнении бюджетов структурными подразделениями, центрами финансовой ответственности и др.

Главная задача бюджетного регламента – обеспечение возможности контроля хода исполнения бюджетов различных видов и уровней управления. При этом часто приходится преодолевать скрытое или явное противодействие (или прямой саботаж) руководителей среднего и более низкого уровней. Пока бюджетирование находится на стадии утвержденных финансовых планов, реальное исполнение которых никто особенно не отслеживает, это сопротивление мало ощутимо. Но стоит установить конкретные сроки, персональную ответственность и единый порядок представления – рассмотрения – согласования – утверждения, как сразу становится очевидным главное: кто, где, как, у кого и сколько заимствует тех или иных ресурсов. Четкий бюджетный регламент создает предпосылки для своевременного разрешения конфликтов интересов, неизбежных в процессе согласования, утверждения и исполнения бюджетов между отдельными структурными подразделениями на одном или на различных уровнях управления. Конфликт интересов обычно возникает, когда руководители структурных подразделений не согласны с бюджетными показателями и нормативами, установленными руководителями вышестоящего уровня.

Первоначально составляются бюджеты отдельных структурных подразделений (для центров ответственности – основные, для структурных подразделений – операционные). После представления всеми подразделениями своих бюджетов (прогнозных и отчетных) составляются сводные бюджеты организации в целом в соответствии с установленным регламентом. На пути продвижения от составления до утверждения бюджет проходит различные этапы обработки, анализа, согласования, внесения изменений и т. п.

Основной принцип бюджетного регламента – скользящий график разработки, предполагающий постоянную корректировку (в установленных границах) бюджетных наметок по мере окончания каждого месяца или квартала бюджетного периода.

При разработке и внедрении бюджетного регламента прежде всего необходимо определить бюджетный период, или горизонт финансового планирования строительной организации. Составление бюджетов осуществляется в соответствии с бюджетным регламентом и по бюджетным форматам, утвержденным в организации. Контроль за исполнением бюджетов и выработка рекомендаций по устранению негативных тенденций являются важнейшими задачами бюджетного процесса.

Формирование бюджета организации целесообразно проводить в два этапа. Первый – период директивного планирования, когда все принятые и утвержденные целевые показатели и нормативы обязательны к исполнению. Второй – период индикативного планирования, в рамках которого устанавливаются общие ориентиры финансовых планов компании.

Система бюджетов позволяет заблаговременно оценивать влияние текущего положения дел в организации и реализуемой стратегии на ее финансовое состояние (путем расчета и анализа финансовых коэффициентов или применения других инструментов финансового анализа).

Поскольку бюджетирование – это не только инструмент планирования, но и инструмент контроля за состоянием и изменением финансовой ситуации в строительной компании в целом или в отдельном виде экономической деятельности, наряду с бюджетами на предстоящий период должны составляться отчеты об исполнении бюджетов за истекшее время. По результатам сопоставления проводится оценка отклонений фактических показателей от плановых и причин их возникновения.

Полноценное внутрифирменное бюджетное управление состоит из технологии, организации и автоматизации бюджетирования (рис. 7.9).

Рис. 7.9. Внутрифирменное бюджетное управление

Правильный выбор технологии бюджетного управления – это проблема идеологии управления, правильного выбора концепции. Разработка концепции бюджетного управления и ее внедрение дают ряд дополнительных преимуществ:

– оперативное прогнозирование обеспеченности организации ресурсами;

– оперативное управление ресурсами, оборотными средствами, запасами, повышение эффективности их использования;

– обоснование необходимости выделения ресурсов на различные направления производственной и организационно-управленческой деятельности и оценка инвестиционной привлекательности различных направлений экономической деятельности;

– мотивация персонала на достижение заданных показателей;

– снижение накладных расходов на управление.

Бюджетное управление, как и любое воздействие человека на различные объекты, состоит из взаимосвязанных этапов. И если в бюджетном управлении отсутствует какой-либо из указанных процессов или нарушено их функционирование (организация не имеет ясных целей, отсутствует система контроля и т. д.), это означает, что цикл управления разорван и неэффективным будет не только бюджетное управление, но и управление организацией в целом (рис. 7.10).

Рис. 7.10 Цикл бюджетного управления

Система бюджетного управления дает наибольший эффект, если она построена на основе информационных технологий. При этом многократно возрастают возможности оперативной корректировки планов и внесения данных о текущих операциях, анализа планов и результатов их исполнения, рассмотрения различных сценариев деятельности строительной организации. Основные достоинства применения информационных технологий:

– оперативность получения информации;

– создание единого информационного пространства;

– активная система оповещения об отклонениях;

– снижение трудозатрат специалистов на поиск и обработку информации[18].

Сегодня на российском рынке имеется достаточно широкий набор программных продуктов, обеспечивающих автоматизацию процесса бюджетного управления, который может удовлетворить потребности строительных компаний, различающихся по масштабам и видам деятельности.

[17] Кузнецова, М. Логистические затраты: теоретический и практический аспекты /М. Кузнецова // Проблемы теории и практики управления. – 2009. – № 2. – С. 61–66.

[18] Казаков, А. Автоматизация бюджетирования для строительных холдингов/ А. Казаков, К. Казанцев // Управленческое консультирование. – 2005. – № 6.

Особенности бюджетирования в строительных компаниях

Нужно констатировать тот факт, что сейчас в большинстве строительных компаний уровень бюджетирования является крайне низким. Во многих компаниях все бюджетирование заканчивается просто составлением смет, причем контроль исполнения которых отслеживается только по деньгам. В строительных компаниях даже есть специальный термин – освоение денег.

Причем это освоение может быть вообще никак не связанно с реальным выполнением плана работ по проекту. Как известно, компании достаточно часто начинают задумываться о бюджетировании только тогда, когда возникают серьезные проблемы с деньгами. Строительный же рынок до кризиса значительно рос. При этом рост наблюдался как за счет объемного фактора, так и за счет ценового. Поэтому многие строительные компании себя чувствовали достаточно комфортно из-за очень высокой рентабельности.

Этой сверхприбыли хватало на то, чтобы покрыть все затраты, которые возникают из-за неэффективного управления, воровства и других факторов, отрицательно влияющих на бизнес. Кроме большой рентабельности, несомненным плюсом строительного бизнеса является достаточно распространенная практика предоплаты. То есть получается, что у строительных компаний и прибыль очень большая, и они еще предоплату получают.

Но тем не менее все-таки некоторые компании из-за полнейшей неразберихи в управлении умудряются при таких «шоколадных» условиях создать для себя кризис ликвидности. Достаточно часто критерием наличия таких проблем является то, что строительная компания не может достроить объект и для дальнейшего финансирования работ по этому объекту привлекает деньги, собранные для строительства нового объекта. Понятно, что создание таких строительных пирамид не может привести ни к чему хорошему. Такая компания, скорее всего, развалится, обманув инвесторов, вложивших деньги в строительство последних объектов.

Таким образом, за счет очень благоприятной рыночной конъюнктуры многие строительные компании действительно занимаются именно освоением денег, а о развитии системы управления они вообще не думают. Единственное, что может заставить их это делать – кризисная ситуация. Но при возникновении такой кризисной ситуации строительные компании опять-таки могут выбрать метод наименьшего сопротивления, вместо того чтобы налаживать менеджмент.

В одной строительной компании, например, события развивались следующим образом. Собственник компании ранее сам занимался управлением. Затем он вынужден был переехать в другой город, а вместо себя назначить наемного менеджера. И так совпало, что как раз в это время компания стала переживать не лучшие времена. Ранее компания полностью жила на бюджетные деньги, то есть Заказчиком выступала Администрация города. При этом компания работала по всем объектам со стопроцентной предоплатой.

Основной управленческой задачей компании было «рисование» сметы и раздувание цены перед заказчиком. А ключевой бизнес-задачей было освоение денег. Но теперь ситуация изменилась. Бюджетные заказы стали составлять не более 10%. Компании пришлось выходить на коммерческий рынок. А там совсем другие условия работы. Нужно понимать, что строить, где строить, для кого строить, по какой цене и как продавать и т.д. При этом стопроцентной предоплаты уже, естественно, не было.

В итоге компания достаточно быстро набрала кредиты, заложив все имущество, которое у нее было. При этом постоянно возникали проблемы с ликвидностью. Собственник стал жестко требовать от генерального директора повышения прибыли и решения проблем с ликвидностью. Вместо того чтобы заняться налаживанием системы управления, директор решил повысить прибыль за счет быстрого сокращения затрат.

Причем в качестве основного направления снижения затрат он выбрал заработную плату ИТРовцев. Он вообще считал их дармоедами, поскольку кирпичи они не клали, а значит, пользы от них никакой не было. В летний сезон, когда строительной компании нужно выполнять основной объем работ, он старался всех ИТР отправить в отпуск, чтобы они не мешали основному процессу. В принятии решений он не полагался на какие-то продуманные расчеты, а управлял, так сказать, по ощущениям. В общем, собственнику компании пришлось приглашать консультантов для того, чтобы они помогли наладить систему управления, которая позволила бы исправить ситуацию и развивать этот бизнес, к тому же маркетинговые перспективы были достаточно неплохими.

Когда наша команда консультантов пришла на это предприятие, то перед нами изначально была поставлена задача постановки бюджетирования. Но в ходе реализации первого этапа проекта (диагностика и постановка задачи) мы пришли к выводу, что сначала в компании необходимо провести серьезную реструктуризацию, т.к. функции бюджетирования сейчас просто некому выполнять. В компании не было отдела маркетинга, хотя был отдел реализации. Но при этом он, по сути, выполнял чисто технические функции, связанные с оформлением договоров и контролем оплаты.

Никакими исследованиями рынка, ценообразованием, анализом конкурентов и т.д. этот отдел не занимался. То есть спланировать доходную часть в компании никто не мог. Сначала мы подумали, что, наверное, хотя бы затраты в компании могут точно посчитать. Но и здесь оказались большие проблемы. Компания просто разучилась правильно считать сметы по проектам (бюджет проекта). Сотрудники компании привыкли рисовать раздутые сметы для Заказчика. Таким образом, получалось так, что ни доходную, ни затратную часть никто в компании спланировать не мог. Единственно, что могли сделать – это спланировать общефирменные расходы. Это мог более-менее точно сделать финансовый директор. Поэтому прежде чем заниматься внедрением бюджетирования, нам пришлось организовать проект по реструктуризации предприятия.

Таким образом, нужно сделать один очень важный вывод – если в строительной компании не наладить четкое производственное планирование, то никакое бюджетирование там работать не будет. Интегрированная финансовая модель должна содержать в себе и финансовую, и натуральную часть. Иными словами, в модели должны быть связаны мероприятия со всеми основными элементами финансово-экономического состояния (доходы/расходы, поступления/выплаты, активы/пассивы).

Если такую связь в модели не выстроить, то бюджеты будут получаться некачественными, и они не будут реально использоваться в управлении. В строительных компаниях нужно по каждому объекту составлять четкий план в котором, прежде всего, должны быть расписаны объемы используемых материальных и трудовых ресурсов. И только потом на основании этого плана должны составляться сметы, которые в дальнейшем будут консолидироваться в финансовые бюджеты.

Помимо четкой модели планирования в компании должен быть отлажен механизм контроля исполнения бюджетов. Опять-таки, контроль должен привязываться не только к освоенным суммам, но и к объемным показателям. Более того, объемы должны контролироваться в первую очередь, а затем они должны сопоставляться с израсходованными финансовыми ресурсами.

В рамках бюджетирования строительного объекта, по сути, должны быть проведены все необходимые расчеты от продажи до закупок. То есть получается, что в данном случае проект рассматривается как минипредприятие, которое существует только в течение реализации проекта. И здесь также важно четко контролировать и продажи, и закупки, т.к. от этого существенным образом зависят финансово- экономические показатели проекта.

Например, в одной компании, занимающейся дорожным строительством, была такая ситуация. Укрупнено структуру этой компании можно представить так: аппарат управления и множество структурных подразделений, которые непосредственно занимаются строительством, ремонтом и содержанием автодорог. Управленческая отчетность, используемая в системе управления производством, не была систематизирована.

Например, при планировании закупок ресурсов для обеспечения производственной программы использовалось несколько документов:

пообъектная ведомость потребности в ресурсах;

ведомость потребности в материалах;

заявки производственных подразделений на материалы;

бюджеты производственных подразделений;

сводный расчет плановой прибыли;

графики производства.

Часто информация, содержащаяся в данных документах, носила противоречивый характер. Хотя после каждого нового объекта производственные подразделения проходили защиту в аппарате управления, тем не менее оставалась несогласованность в вышеперечисленных документах, что приводило к нескоординированным действиям и, в конечном итоге, к потерям эффективности работы компании на имеющихся объектах. Также отсутствовали аналитические отчеты, содержащие информацию о загрузке и простоях техники, потребности в технике и запчастях и т.д.

Нужно отметить, что в этой компании, как и во многих других строительных компаниях, планирование деятельности было организовано на крайне низком уровне. Производственное планирование представляло собой просто рисование смет. Не было никакой стыковки производственных и финансовых планов. Несмотря на то, что в компании вроде бы были регламенты подготовки и защиты производственных и финансово-экономических планов, эти два процесса проходили параллельно и независимо друг от друга. Естественно, что они никак между собой не стыковались.

В этой строительной компании при формировании бюджета закупок материалов часто могла происходить путаница, т.к. не было четкой модели, в соответствии с которой можно было однозначно сказать, на основе какой информации должен составляться бюджет закупок. В отделе, занимающимся закупками, было несколько источников информации, причем часто бывало так, что они не были согласованны между собой. При этом такая несогласованность могла приводить не только к трудностям в работе отдела, но и к финансовым потерям компании.

При планировании каждого объекта составлялась пообъектная ведомость, в которой были расписаны все материалы, которые понадобятся для выполнения данного объекта. Помимо этого руководители производственных подразделений, непосредственно выполняющие работы по объектам, каждый месяц подавали заявки на материалы. Кроме этого, производственный отдел аппарата управления каждый месяц составлял заявку отделу снабжения на приобретение материалов. Одна из функций производственного отдел заключалась в контроле исполнения производственных планов по всем объектам компании.

Поскольку руководители производственных подразделений были заинтересованы в выполнении производственных (но не финансово-экономических) планов, они всеми правдами и неправдами старались выбить себе необходимые материалы, причем как можно в большем количестве, которое могло превышать потребности. Поскольку система учета тоже «хромала», то продать «лишнюю» щебенку или ГСМ не составляло большого труда. Поэтому руководители производственных подразделений иногда могли обращаться напрямую к генеральному директору, и если у них получалось убедить его в срочности закупки для них каких-то материалов, то в отдел снабжения могла поступать их служебка с визой (а иногда и просто устным распоряжением) генерального директора – закупить.

Таким образом, получив противоречивую информацию из разных документов, отделу снабжения было трудно не ошибиться. Поэтому происходили закупки «излишков», а поскольку объем финансирования был ограничен, то для какого-то производственного подразделения могли не закупить действительно необходимые материалы. При этом, когда руководители производственных подразделений подавали заявки, они не могли четко выделить приоритеты, то есть выделить те материалы, без которых точно будет срыв плана в следующем месяце.

Следует отметить, что сложность бюджетирования в строительных компаниях связана с тем, что в таких компаниях постоянно появляются новые объекты бюджетирования (подробнее об этом можно прочитать в Книге 1 “Бюджетирование как инструмент управления”).

Например, в процессной производственной компании в течение длительного периода вообще может не появляться новых объектов бюджетирования (если в этом периоде нет инвестиционных проектов развития). То есть в компании может использоваться разработанная ранее финансовая модель, с помощью которой обсчитываются все регулярные бизнес-процессы и осуществляется консолидация финансовых бюджетов.

В строительных же компаниях постоянно появляютя новые текущие проекты, для которых необходимо разрабатывать финансовую модель бюджетирования.

Это несомненно усложняет систему бюджетирования. Но с другой стороны, как уже было отмечено выше, рентабельность строительного бизнеса как правило значительно превышает аналогичный показатель в процессных компаниях.

Поэтому для получения максимальной отдачи от строительных компаний необходимо внедрять полноценную систему бюджетирования, которая позволит выявить значительные резервы и существенно улучшить финансово-экономическое состояние компании.

Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме “Бюджетное управление предприятием”, который проводит автор данной статьи – Александр Карпов.